Путь

Что изменилось

В декабре 2024 года я официально перешел в роль руководителя группы разработки / Team Lead. В команде 11 человек: frontend, backend, QA, бизнес- и системный анализ, Bitrix24-разработка, Product Manager и дизайн.

Продукт объединяет 14 000+ зарегистрированных пользователей и 20+ внутренних и внешних production-интеграций, около 10 из них внешние. Среди внешних систем - Сбер, ОКБ, НБКИ, Контур.Фокус, DaData и другие.

Что получилось

Когда я начал заниматься процессами команды, Jira и workflow были недостаточно структурированы: задачи терялись из общего потока, часть работ плохо отображалась на доске, очереди были длинными, а задачи застревали между разработкой, review и тестированием. Критерии прохождения этапов оставались неочевидными, и команда плохо видела общий поток delivery.

Я систематизировал Jira и workflow, определил правила прохождения задач, сделал поток работ видимым, провел Value Stream Mapping и последовательно устранял найденные потери. Backlog management, прозрачная приоритизация, регулярный refinement и Kanban-подход помогли сократить Time-to-Market задач примерно с 6,5 до 2 недель.

Как работаю сейчас

People Management включает 1:1 примерно раз в три недели, ИПР, ретроспективы, Squad Health Check, внутренние сессии обмена знаниями и peer review между разработчиками. Я участвую в найме, после технического этапа провожу team-fit interview, выстраиваю onboarding и лично делаю review аналитических артефактов и работы дизайнера. Стажер системного анализа без предыдущего опыта в IT примерно через месяц начал самостоятельно закрывать production-задачи.

Production-код я не пишу. В инженерном и архитектурном контексте я инициирую улучшения, анализирую проблему, формирую требования и рамки, согласовываю подход с CTO и архитектором, фасилитирую решения и контролирую договоренности и внедрение; техническую реализацию выполняют инженеры. Я инициировал ADR и архитектурные комитеты, инициировал и организовал observability на базе Grafana и Loki, участвую в incident management и продолжаю самостоятельно работать с системным анализом.

Что изменилось

В ПОЛЕ.РФ я пришел системным аналитиком в fintech-продукт с большим внутренним и внешним интеграционным контуром. В работе соединились продуктовые требования, API, данные, системные границы и риски нескольких взаимодействующих сторон.

Практический контур

В зависимости от задачи я работал с REST и SOAP, OpenAPI / Swagger, Postman, SQL, ERD, UML, Sequence Diagram, BPMN, DFD, C4, Kafka, NFR / SLO и техническими спецификациями. Эти инструменты были нужны не сами по себе, а чтобы согласовать поведение системы, данные, взаимодействия и ограничения до реализации.

Что забрал дальше

Я научился смотреть на решение как на работающую систему: бизнес-смысл → требования → данные → взаимодействия → сбои → эксплуатация → дальнейшие изменения. Эта практика системного анализа сохранилась после перехода в Team Lead.

Что изменилось

В роли системного аналитика и координатора разработки я работал с e-commerce, программой лояльности и доставкой в продукте примерно с 14 млн зарегистрированных пользователей. Инициативы затрагивали зависимости 5+ команд и направлений, поэтому неясность в требованиях быстро превращалась в ожидание, повторные согласования и переделки.

Я структурировал и декомпозировал требования, заменял длинные циклы переписки совместными сессиями, готовил пользовательские сценарии, ТЗ, API-контракты, BPMN и UML-модели. Параллельно координировал дизайн, backend, frontend, QA и внешних подрядчиков, учитывая интеграционные зависимости и требования информационной безопасности.

Что получилось

Полный Time-to-Market инициатив сократился примерно с 2 месяцев до 1 месяца. Основной bottleneck был в подготовке и согласовании требований, поэтому результат появился через более раннее совместное уточнение и явные договоренности между участниками.

Что забрал дальше

Системный анализ - это не написание документов, а управление неопределенностью и договоренностями до того, как проблема станет дорогой для разработки.

Что изменилось в роли

На позиции начальника отдела развития и автоматизации и руководителя продуктовой команды я отвечал уже не только за ход проекта. В фокус вошли автоматизация бизнес-процессов, развитие продукта, системный анализ и измеримый эффект для бизнеса.

Enterprise-контекст добавил работу с руководством, информационной безопасностью, импортозамещением, регламентами и большим числом зависимостей. BPMN и Event Storming помогали связывать техническое решение с изменением реального процесса.

Что получилось

• MAU мобильного приложения «Интер РАО Офис» вырос с 1 500 до 15 000 за шесть месяцев, то есть в 10 раз;
• автоматизация и роботизация высвободили трудозатраты, эквивалентные до 17 FTE по расчетам внутренней аналитики;
• трудозатраты контактного центра сократились на 50%;
• обращения в поддержку сократились на 25% после анализа CJM и изменения UX/UI;
• я исключил хранение персональных данных непосредственно в приложении, сократив защищаемый контур и требования к его сопровождению.

Что забрал дальше

Техническое решение нужно оценивать через изменение процесса и бизнес-эффект. Этот этап связал продуктовую работу, автоматизацию, enterprise-ограничения и системный анализ в одном контуре ответственности.

Что изменилось

В роли руководителя проектов и Presale Lead я подключался к работе до начала разработки. Нужно было понять запрос заказчика, декомпозировать решение, определить scope и допущения, подготовить оценку и коммерческую проработку, а затем провести проект через реализацию.

Roadmap, User Story, SRS и UML стали инструментами для ранних договоренностей: они помогали сделать видимыми границы, зависимости и риски до того, как команда начинала реализацию.

Что получилось

Провел 7+ проектов от presale и оценки до реализации и сдачи.

Что забрал дальше

Неопределенностью и рисками нужно управлять до реализации, когда изменение договоренностей еще не стало дорогой переделкой. С сентября 2022 по январь 2023 я взял небольшую профессиональную паузу для восстановления, переоценки следующего шага и перехода к роли с большей ответственностью.

Что изменилось

В IT я вошел не через написание кода, а через управление разработкой. В роли Project Manager нужно было соединять требования заказчика с работой дизайна, разработки, QA и маркетинга, превращать запросы в понятные задачи и удерживать общий приоритет.

В рабочий ритм вошли постановка и приоритизация задач, stand-up, backlog refinement и демо. Управленческий опыт остался опорой, но к нему добавился язык разработки: оценки, статусы, дефекты, согласования и технические ограничения.

Публичный результат команды

Один из проектов команды - Garpix Connect - получил серебро Summer Tagline Awards 2020.

Что забрал дальше

Разработка движется быстрее, когда клиент и команда одинаково понимают цель, ограничения и критерии результата. Этот принцип стал основой следующих ролей, где неопределенность нужно было снимать еще до начала реализации.

Что изменилось

В роли управляющего заведениями HoReCa - кафе, ресторанами и кальянными - я отвечал за людей, найм и адаптацию, распределение ответственности, операционные процессы, клиентский сервис и сложные ситуации.

Именно здесь я увидел, что проблема часто возникает не из-за отдельной задачи, а из-за неясных ролей, разных ожиданий и устройства процесса. Управление стало для меня работой с системой, в которой люди должны понимать контекст и свою ответственность.

Что забрал дальше

• привычку разбирать ситуацию до причин, а не только тушить симптомы;
• явно распределять ответственность и договариваться об ожиданиях;
• помогать людям входить в работу через адаптацию и передачу контекста;
• строить процесс так, чтобы он помогал работать, а не создавал лишнюю бюрократию.